Semco: o mais peculiar local de trabalho do mundo.

Imagine, também, que nesse local todos os trabalhadores têm acesso ilimitado aos relatórios da empresa e são ensinados a ler os relatórios financeiros; votam as decisões mais importantes e são responsáveis pelo seu próprio controlo de qualidade, porque não existe um departamento de controlo de qualidade; isto sejam recepcionistas, secretárias ou assistentes. Esse local chama-se SEMCO e tornou-se um case study mundial.

Em 2000, quando Ricardo Semler passeava no cemitério Mount-Auburn, em Cambridge, rodeado de um silêncio inspirador, a sua holding, a Semco, ia de vento em popa, no Brasil. O seu livro Maverick (Virando a Própria Mesa), tinha sido traduzido em mais de 30 idiomas; no mundo académico, ele era considerado um guru da gestão. Mas, apesar do sucesso, Semler não encontrou resposta a uma desconfortável dúvida interior: qual seria o seu legado?

Actualmente, Ricardo Semler é um homem satisfeito. Conseguiu alcançar a meta que havia estabelecido há 10 anos: tornou-se supérfluo. A Semco engloba, hoje, dez empresas e funciona sem ele. Embora ainda detenha 94% das acções, abdicou do controle, voluntariamente, passando-o para as mãos dos seus colaboradores. A sua crença nas pessoas é inabalável. Acredita que, quando lhes damos liberdade, elas agem de forma responsável. "O controle é uma ilusão", diz assertivamente. E esta é uma teoria que colocou em prática na sua própria empresa: por sua conta e risco.

Uma vantagem competitiva muito subestimada: a ausência de planos

“Estamos no negócio certo? Temos as pessoas certas? Estamos a fazer o que é certo?.” Perguntar em vez de planear é o lema da Semco. Na grande sala de reuniões, sempre aberta, há um ruído constante, a máquina de café não pára de trabalhar: aqui não há lugares fixos e todos trabalham em conjunto. Para que os operários pudessem entender o que significa o "lucro antes de impostos", Semler elaborou, há alguns anos, em conjunto com o sindicato dos metalúrgicos, um caderno que explica o que é um balanço. Aqui há hierarquias: mas elas são permeáveis. Não há cargos impressos nos cartões de visita, nem existem escritórios privados e alguns colaboradores podem mesmo optar por trabalhar em casa. Para Semler, não faz sentido obrigar alguém a ir trabalhar para o escritório, se o seu trabalho é composto, maioritariamente, por telefonemas e e-mails. Na Semco, vigora o pragmatismo: o que conta é o resultado.

Os trabalhadores escolhem os seus chefes
No hall de entrada da antiga sede da Semco há um busto de bronze de Antonio Curt Semler, o fundador da empresa e pai de Ricardo Semler. Nascido na Áustria em 1953, foi para o Brasil com 39 anos. No mesmo ano, fundou uma empresa e, em 1979, Ricardo, com apenas 20 anos, iniciou aí a sua carreira. No entanto, tinha outros planos: tudo menos ser o chefe de uma empresa normal. No ano seguinte foi nomeado presidente e, no seu primeiro dia enquanto CEO, demitiu 60% dos directores.
A partir de então, cultivou a espontaneidade na empresa: os funcionários deveriam determinar seu horário de trabalho, ter uma participação nos lucros e escolher seu próprio chefe. As paredes do escritório foram arrancadas, a ordem das cadeiras foi abandonada e todos podiam falar com todos. O objectivo: que as pessoas não fossem simplesmente trabalhar; mas, sim, que pudessem participar nas tomadas de decisão.
Os funcionários reuniam-se regularmente com a direção para conversar e podiam, mesmo, dar sua opinião na contratação de novos colaboradores. Qualquer um podia comparecer às reuniões de apresentação: o porteiro, os operários ou os funcionários administrativos – todos podiam fuzilar o candidato com perguntas. No final, atribuíam notas: aquele que tinha a nota mais alta, ficava com o emprego.

Aposentação de quarta-feira.

Outras ideias, no entanto, não tiveram o mesmo sucesso: foi o caso da “Aposentação de Quarta-Feira”. Segundo este projecto, um funcionário pode ter, até ao final da vida, todas as quartas-feiras livres, trabalhando 20 por cento menos e ganhando apenas 10 por cento menos. Após a entrada na idade da aposentação, a Semco recuperaria o tempo emprestado: uma vez por semana, o funcionário iria trabalhar e pagaria, assim, a sua dívida. Até agora, ninguém aproveitou isso: “Por vezes, o tempo ainda não está maduro para estas ideias”, diz Semler.

Confiança é bom. Controle é mau.

A liberdade, na Semco, tem o seu preço. Os funcionários podem ir e vir quando quiserem, no entanto, o alto nível de responsabilidade pessoal gera pressão. Apesar disso, o conselheiro dos funcionários, desde 2000, atribui uma boa nota à empresa: “Esta é uma empresa na qual gostamos de trabalhar. Aqui podemos crescer e podemos errar”. No seu artigo How we went digital without a strategy, publicado na Harvard Business Review (Setembro, 2000) Ricardo Semler responde a todos aqueles que questionam qual o segredo do sucesso da SEMCO: “ Na verdade não é fácil, apenas resulta se estiver disposto a abdicar do controlo. Descobri que se lhes for dada liberdade total, as pessoas agirão no seu melhor interesse e, consequentemente, no melhor interesse da empresa. (...) Só quando as dominamos, quando lhes dizemos o que devem fazer e pensar, tornam-se inflexíveis, burocráticas e estagnadas”. A SEMCO tornou-se, assim, no exemplo mais famoso da aplicação do conceito de empowerment, que consiste, basicamente, em dar poder e autonomia aos colaboradores.

Actualmente a viver no campo, com a mulher e os filhos, Ricardo Semler observa o mundo e procura ter ideias. Não fala frequentemente sobre o passado: vive o presente. Em vez de controlar as pessoas que trabalham para si, Semler faz o que sabe melhor: reunir pessoas e alavancar projetos. "Quero criar coisas que modifiquem algo, de forma permanente.” Uma empresa é bem sucedida quando seus directores conseguem tornar-se supérfluos: assim funciona Ricardo Semler. Recentemente, fez uma limpeza na sua biblioteca: olhou para as prateleiras, repletas de traduções dos seus livros – só o seu guia de gestão foi traduzido em 37 idiomas - além de 130 fitas de vídeo, com entrevistas e filmes sobre ele e mais de 1000 páginas de entrevistas para jornais. Pegou em todas as lembranças, colocou no jardim e fez uma fogueira. Queimou tudo: “Isso libertou-me. Senão, nós não olhamos para a frente”, conclui.

Baseado no artigo publicado na revista Brand Eins (Setembro, 2010)